In diesem Praxisguide zum Business Model Canvas lernen Sie die folgenden Punkte:
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Sie verstehen, warum Geschäftsmodelle immer wichtiger werden und folglich die Kompetenz sich mit Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen
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Sie lernen verschiedene Definitionen von Geschäftsmodellen kennen
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Sie können jeden Bestandteil des Business Model Canvas befüllen
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Sie finden eine Reihe von Beispielen, die Ihnen helfen Ihr Canvas zu erstellen
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Sie können ein Business Model Canvas in der Praxis mit verschiedenen Werkzeugen erstellen (Web-Apps, iPad-Apps und PowerPoint/Keynote)
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Sie erhalten kostenlose Vorlagen für PowerPoint (Englisch und Deutsch)
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Sie nutzen das Canvas, um Ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln
Los geht’s.
Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1
Warum Geschäftsmodelle wichtig sind
Kapitel 2
Geschäftsmodelle definiert
Kapitel 3
Das Business Model Canvas und seine Bestandteile
Kapitel 4
Business Model Canvas Beispiele
Kapitel 5
Business Model Canvas in der Praxis verwenden
Kapitel 6
Nächste Schritte
Kapitel 1
Warum Geschäftsmodelle wichtig sind
Eine grobe Beschreibung des eigenen Geschäftsmodells wird wohl jedes Unternehmen geben können. Aber wie sieht es mit den Details aus?
Spannend wird es aber gerade in Zeiten in denen einzelne Komponenten des Geschäftsmodells in Frage gestellt werden.
Wir leben in solchen Zeiten, deswegen ist die Auseinandersetzung mit dem eigenen Geschäftsmodell tlw. von existenzieller Bedeutung.
Geschäftsmodelle werden sich ändern (müssen). Wenn nicht die bestehenden Unternehmen ihre Geschäftsmodelle transformieren, werden neue Unternehmen kommen und die alten ersetzen. Dieses Prinzip hat sich in der Geschichte der Menschheit immer wieder gezeigt und ist keineswegs neu.
Nun sind es die Digitalisierung, die Globalisierung und die derzeitige Corona-Krise, die viele Veränderungen mit sich bringen. Veränderung gab es immer und wird es immer geben. Schauen Sie sich nur mal an was sich in ihrem Leben in den letzten 10 Jahren geändert hat.
Wie suchen Sie Restaurantempfehlungen in der Nähe ihres Urlaubsorts? Wie kommunizieren Sie mit Ihren Familien, Freunden und Kollegen. Wie machen Sie Ihre Bankgeschäfte? Wie arbeiten Sie aus dem Homeoffice?
Nennen Sie es Digitale Transformation, Digitalisierung, New Work oder VUCA-Welt oder einfach „Leben“. Es ist am Ende des Tages egal, wie Sie es nennen (Anmerkung: Die Begriffe sind natürlich vielschichtiger als hier dargestellt – letztlich aber eine Treiber für Veränderung).
Klar ist nur, dass sich die (Arbeits)welt in zunehmender Geschwindigkeit ändert.
Deswegen müssen Unternehmen in der Lage sein Ihr Geschäftsmodell anzupassen. Dass das eine große Herausforderung für Unternehmenslenker ist, beschreibt auch Bain & Company in einem Artikel Reinventing Your Business Model for Digital.
Die Digitalisierung wird auch von der Unternehmensberatung Roland Berger als ein Treiber von neuen Geschäftsmodellen gesehen. In einem Thesenpapier zur Zukunft der Arbeit beschreiben Sie, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen auf die neuen Herausforderungen und den nötigen Transformationen mit neuen (oder transformierten) Geschäftsmodellen zu reagieren.
Eine Umfrage von EY zeigte schon im Jahre 2015 die Ausprägungen:
Quelle: EY 2015, Ernst & Young – Digitalisierung: Wer investiert und profitiert – wer verliert? 2015, Seite 10
Heute fallen die Ergebnisse wahrscheinlich noch wesentlich stärker ausgeprägt aus.
Geschäftsmodelle sind teilweise sehr fragil. Das zeigt sich auch in der aktuellen Corona-Krise bei der wichtige Bestandteile der Geschäftsmodelle von Unternehmen einfach wegbrechen. Für eine Krise dieses Ausmaßes kann auch ein ausgefeiltes Risikomanagement nur bedingt helfen. Um die Funktionsweise des eigenen Geschäftsmodells besser zu verstehen, bietet es sich an ein hilfreiches Werkzeug zu benutzen.
Ein Werkzeug, um das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu analysieren und darzustellen ist das Business Model Canvas von Osterwalder et al. (2010). Das Canvas beschreibt mithilfe der einzelnen Blöcke das Geschäftsmodell eines Unternehmens. Canvas auf Deutsch bedeutet Arbeitsfläche. D.h. bildlich gesprochen ist das Werkzeug eine Arbeitsfläche für Ihr Geschäftsmodell.
Am Ende dieses Artikels werden Sie in der Lage sein selber ein Business Model Canvas zu erstellen. Das befähigt Sie für Ihr Unternehmen ein Geschäftsmodell zu erstellen, um für die Anforderungen der Zukunft bereit(er) zu sein.
Darüber hinaus werden Sie auch in der Lage sein andere Geschäftsmodelle mithilfe dieses Werkzeugs zu analysieren.
Sie werden wissen welche praktischen Tools Sie verwenden können, um ein Business Model Canvas zu erstellen.
Hinweis zu den Quellen: Quellen, die direkt aus dem Internet kommen, sind über die direkten Links erreichbar. Quellen, die über das Internet nicht erreichbar sind, finden sich im Literaturverzeichnis am Ende des Artikels.
Kapitel 2
Geschäftsmodelle definiert – Die Basis
Eine Betrachtung von Definitionen hilft eine Basis für die weitere Betrachtung zu schaffen.
Der Vergleich von Definitionen gibt hilfreiche Aufschlüsse über die möglichen Richtungen der Auslegung.
Definition für den Artikel: ein Geschäftsmodell beschreibt den Grundgedanken wie eine Organisation Wert schafft, liefert und dann einfängt (Osterwalder et al. 2010).
Über die letzten Jahrzehnte wurden viele verschiedene Definitionen von Geschäftsmodellen aufgestellt und diskutiert (siehe dazu Zott et al., 2011, S. 3). Das Ziel dieses Artikel ist es nicht ein detailliertes Review der bestehenden Literatur zu machen. Dennoch ist es hilfreich sich ein paar Ansätze anzuschauen.
Das Havard Business Review hat einen ausführlichen Artikel zu dem Thema „What is a Business Model?“ veröffentlicht und dabei seine Archive durchforstet.
Eine fast schon spielerische Sichtweise auf das Thema bietet Magretta (2002): „They are, at heart, stories – stories that explain how the enterprise work“. Sie führt darüber u.a. noch aus was ein gutes Geschäftsmodell ausmacht.
Einige der Aspekte von Osterwalder et al. 2010 (den Erfindern des Business Model Canvas) finden sich schon in diesem Artikel wieder. Dieser Artikel ist in diesem Kontext auf jeden Fall sehr empfehlenswert und kann hier gelesen werden.
Eine simple Definition bietet die Plattform Investopedia: „A business model is a company’s plan for making a profit. It identifies the products or services the business will sell, the target market it has identified, and the expenses it anticipates. In dem Artikel gibt es noch weitere Ausführungen, die helfen das Thema zu verstehen.
Die Gründerszene beschreibt ein Geschäftsmodell als das Fundament eines Unternehmens, das seine Funktionsweise beschreibt.
Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt ein Geschäftsmodell als eine modellhafte Repräsentation der logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann.
Für den weiteren Verlauf dieses Artikels halten wir uns an die Definition, die auch Osterwalder et al. (2010) verwenden. Diese liest sich wie folgt:
„A business model describes the rational of how an organization creates, delivers, and captures value“ (Osterwalder et al., 2010, S. 14).
Ein Geschäftsmodell beschreibt also den Grundgedanken wie eine Organisation Wert schafft, liefert und dann einfängt.
Kapitel 3
Die Bestandteile des Business Model Canvas
Jetzt geht es um das Canvas. Als erstes erhalten Sie den Link, unter dem Sie das Original Business Model Canvas herunterladen können.
Danach finden Sie eine ausführliche Erklärung der einzelnen Bestandteile. Darin enthalten sind Beispiele und Anregungen, die Ihnen helfen Ihr Canvas zu füllen.
Das Original Business Model Canvas
Business Model Canvas Pdf herunterladen
Business Model Canvas PNG herunterladen
Das Werkzeug wird von den Autoren lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International Lizenz. Designed von Strategyzer AG.
Weiter unten finden Sie anpassbare Vorlagen und andere praktische Hinweise.
Das Werkzeug wird mit allen seinen Details in dem Buch Business Model Generation vorgestellt und erläutert. Wenn Sie tiefer in die Themen und weitere Aspekte rund um das Business Model Canvas einsteigen wollen, ist das Buch unerlässlich.
Inzwischen sind in der Reihe vier Bücher erschienen, die alle verschiedene Aspekte beleuchten. Das neueste ist Mitte April 2020 veröffentlicht worden und taucht tiefer in die möglichen Ausprägungen von Geschäftsmodellen ein. Dazu ebenfalls unten mehr.
Customer/Kunden
In vielen alten und neuen Marketingansätzen ist der Konzept des Customer Avatar sehr präsent. Z.B. im One PageMarketing Plan wird durch diesen Ansatz…
Die Autoren des Business Model Canvas führen hier verschiedene Kategorien an. Sind unsere Kunden ein Massenmarkt, Nischenmarkt, Segmentiert, Differenziert oder ein Multi-sided market.
In dieser Übersicht ist wenig Tiefe. Die Punkte sind fürs Erste sehr abstrakt und wenig selbstsprechend. Eine detailliertere Betrachtungsweise (z.B. durch einen Avatar) der Kunden für den Rest des Geschäftsmodells wertvolle Erkenntnisse liefern.
Allerdings kommt es auf die Anforderungen an. Soll mal eben eine Übersicht über das Geschäftsmodell erstellt werden, reichen sicherlich die demographischen Merkmale der Kunden oder eine grobe Beschreibung. Will man aber eine Ebene tiefer gehen und Nuancen bei den restlichen Bestandteilen hervorheben, dann sollte das Kundensegment genauer beschrieben werden.
Ein Customer Avatar könnte hier ebenso hilfreich sein wie die Darstellung der psychographischen Kundenmerkmale.
Fragen die helfen können diesen Aspekt zu beantworten:
- Was ist mein Kunde*in für ein Typ?
- Was macht er*sie den Tag?
- Welche Persönlichkeitsstruktur hat der*die Kundin?
- Was sind die Träume meines Kunden?
- Was sind die Ängste meiner Kunden?
- Was sind ihre täglichen Frustrationen?
- Welche Zeitschriften lesen sie?
- Welche Webseiten besuchen sie?
Die Antworten gehören nicht in das Business Model Canvas, aber in Ihre Analyse, um die Beschreibung für das Canvas zu präzise, wie möglich zu machen.
Beispiel: Aufgeschlossener, sportlicher und sozial engagierter Familienvater mit mittlerem bis hohem Einkommen zwischen 35-45 Jahren.
In einem Business Model Canvas kann es bei der Darstellung auch mehrere Kundensegmente geben. Diese können z.B. farblich getrennt dargestellt werden und somit in den anderen Aspekten von einander unterschieden werden.
Value Proposition/Wertversprechen
Vom Kunden geht es dann zur Value Proposition. Was ist die Wertschöpfung, die wir dem Kunden bringen? Welches Problem helfen wir ihm konkret zu lösen und wie? Die Autoren führen hier verschiedene Eigenschaften von Value Propositions an:
- Neuheit
- Leistung
- Customization
- Getting the job done
- Design
- Marke/Status
- Preis
- Kostenreduktion
- Risikoreduktion
- Zugänglichkeit
- Einfachheit/Nutzung
Auch hier ist wieder die Anflughöhe wichtig. Geht es nur um eine oberflächliche Beschreibung oder um detaillierte Beschreibungen, der Nutzen, die der Kunden durch das Produkt oder die Dienstleistung hat.
Die Autoren des Business Model Canvas haben dazu ebenfalls ein Buch Value Proposition Design geschrieben.
In diesem Kontext ist auch das Konzept der Jobs-to-be-done Heransgehensweise von Clayton Christensen sehr interessant. Er sagt der Kunde kauft keine Produkte oder Dienstleistungen sondern er stellt einen Produkt an, um für Ihn einen Job zu erledigen. D.h. der Kunde kauft Fortschritt bzw. ein Ergebnis und nicht ein Produkt.
Das Konzept appliziert auf die Value Proposition lautet in etwa der Kunde kauft nicht die Leistung, sondern den Zugewinn an Zeit, den er z. B. durch den schnelleren Server hat.
Das Design bei einem Möbelstück nicht um des Designs willen, sondern wegen der sozialen Anerkennung, die mit dem Produkt einhergeht. Oder einfach das gute Gefühl in einer ästhetischen Wohnumgebung zu leben.
Beschreiben Sie für das Canvas kurz ihre Value Proposition. Wenn Sie mehrere Kundensegmente und folglich verschiedene Value Propositions haben, achten Sie darauf, dass die Value Proposition auch zu dem Kundensegment passen.
In den Beispielen der Business Model Canvases weiter unten finden sich sehr unterschiedliche Detaillierungen der Darstellung.
Channels/Kanäle
In diesem Block geht es um die Kanäle über die mit dem Kunden Kontakt aufgenommen wird. Dabei ist unerheblich,ob es um einen Kommunikationskanal geht oder einen Lieferkanal.
Osterwalder et al. (2010) weisen darauf hin, dass man darauf achten sollte wie die Kunden erreicht werden wollen.
Darüber hinaus werden die Kanäle in verschiedene Phasen des Kundenlebenszyklus unterteilt. Die Ansprache des Kunden in der Phase der Awareness ist ein anderer als der Produktlieferung über den Paketdienstleister oder einen digitalen Dienst.
Die Kanäle bieten viel Optimierungspotenzial. Gerade in den letzten Jahren ergeben sich über neue Technologien viele Möglichkeit Kanäle miteinander zu verzahnen und damit die Kundenerfahrung maximal positiv zu gestalten.
Beispiele für Kanäle aufgeteilt nach Online/Offline
Online:
- Social Media
- Suchmaschineneinträge
- Pressemitteilungen
- Unternehmenskommunikation allgemein
- Printmagazine
- Kundenplattformen
- Onlineshops
- Apps
- Internetforen zu spezifischen Kanälen
Offline:
- Printkommunikation
- Produktlieferungen
- Einzelhandels-Filialen
Die Kundenkanäle können, wie die anderen Aspekte auch in Abhängigkeit von dem Kundensegment unterschiedlich gewählt werden.
Wie treten Sie zur Kommunikation und Lieferung Ihrer Produkte und Dienstleistungen mit den Kunden Kontakt? Beschreiben Sie kurz die Kanäle und packen Sie die Informationen auf ein Post-It.
Customer Relationships/Kundenbeziehungen
Bei dem Punkt Customer Relationships geht es um eine Beschreibung der Art und Weise wie die Kundenbeziehungen gelebt werden.
Welche Art von Kundenbeziehung haben Sie? Ist es eine funktionale Beziehung, die ausschließlich auf die Sache konzentriert ist? Oder ist eher eine emotionale Beziehung, die Menschen und Gefühle in den Vordergrund stellt?
Die Kundenbeziehung ist stark von dem Produkt/Service abhängig. Eine Dienstleistung wie z. B. ein Friseurbesuch ist häufig emotional. In der Dienstleistung entsteht eine Beziehung zwischen dem Kunden und dem Anbieter.
Die Kundenbeziehung bei Mobilfunkanbieter ist eher funktional. Der Tarif muss passen und die Verbindung gut sein. Die Kundenbeziehung beschränkt sich hier auf funktionale Online Plattformen. Im Zweifel entsteht ein persönlicher Kontakt selten oder nur bei Problemen.
Ostewalder et al. (2010) führen die Beispiele Personal assistance, self-services, automatisierte sercives, communities und co-creation an.
Wie ist die Tonalität der Kundenbeziehung? Ist die Art und Weise die Kundenbeziehung kongruent mit dem Produkt und dem Rest der Marke?
Je nach Wahl der Kundenbeziehung müssen auch andere Budgets aufgerufen werden, denn eine persönliche Betreuung ist kostenintensiver als eine Internetplattform.
Revenues/Einnahmen
Der Bereich Umsatzkanäle beschäftigt sich mit dem Teil der Monetarisierung. Wie und in welcher Form bringt das Geschäftsmodell Umsatz ein?
Hier steckt mehr drin als Anzahl Kunden mal Verkaufspreis pro Kunde. Es werden z. B. auch Präferenzen was die Zahlungsmöglichkeiten betrifft dargestellt.
Darüber hinaus können Benchmark-Umsätze aufgeführt werden. Die Devise alles kann nichts muss führt hier ins Ziel. Für den relevanten Informationsgehalt ist der (interne) Kunde, dem das Geschäftsmodell vorstellt werden soll am wichtigsten.
In dem Buch zum Tool werden die Arten der Umsätze in die folgenden Kategorien unterteilt:
- Anlagenverkauf (e-Commerce)
- Nutzungsgebühr (Uber Jump Fahrrädverleih)
- Abo-Modell (Netflix)
- Verleih, Miete, Leasing (Sixt Leasing)
- Franchise (McDonalds)
- Brokerage Fees (Banken, die ETFs anbieten)
- Werbung (Medienunternehmen)
Wenn das Business Model Canvas mehrere Kundensegmente und Value Propositions umfasst, dann können auch die verschiedenen Preismodelle dargestellt werden.
Eine Detaillierungen kann auch über die Art des Preises gemacht werden. Das Preismodell kann Z.B. fixiert oder dynamisch sein. Bei den fixierten Modellen gibt es traditionelle Listenpreise. Alternativ können je nach Art des Umsatzmodells weitere Auffächerungen gemacht werden. Es kann z. B. ein Volumenmodell gemacht werden oder ein kundenspezifisches Preismodell.
Im Rahmen der dynamischen Preise gibt es ebenfalls mehrere Möglichkeiten die Preise mit verschiedenen anderen Quellen zu koppeln.
Zusammenfassend: Wie verdienen Sie Geld mit Ihrem Geschäftsmodell?
Key Resources/Schlüsselressourcen
Ressourcen sind ein lange diskutiertes Thema in der Betriebswirtschaftslehre. Blinda (2007) führt eine gute Übersicht über das Thema zusammen und zeigt dabei die Entstehung ressourcenbasierte-Ansatzes für Unternehmensführung.
Was sind Ressourcen und der ressourcen-basierte Ansatz? Barney (1991), der einer der Hauptdenker dieser Strömung war, definiert Ressourcen wie folgt:
Resources are the tangible and intangible assets firms use to conceive of and implement their strategies.
Ressourcen sind greifbare und nicht greifbare (immaterielle) Werte, die Firmen nutzen, um ihre Strategie zu entwerfen und umzusetzen.
Darüber hinaus sollten lt. Barney 1991 und Blinda (2007, S. 45) die Ressourcen die folgenden Eigenschaften haben:
Werthaltig (für den Kontext des Unternehmens)
Begrenzte Verfügbarkeit
Begrenzte Imitierbarkeit
Schwere Substituierbarkeit
Das Business Model Canvas trägt der Relevanz von Ressourcen in der Unternehmenswelt Rechnung und inkludiert diesen Punkt in das Business Model Canvas.
Das Business Model Canvas stellt sicher, dass den Betrachtern klar ist welche Ressourcen vorhanden sein müssen, damit das Geschäftsmodell funktioniert.
Dabei ist egal für welchen Zweck diese Ressourcen verwendet werden. Ist die Ressource Mitarbeiter nicht (ausreichend) vorhanden, kann persönliche Betreuung oder ein Concierge-Service nicht möglich sein.
Vielfach sind die Ressourcen und deren Ausprägung nach Barneys Ausführungen ein essenzieller Faktor für die nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
Konkret können die Ressourcen sehr vielfältig sein. Z.B. kann eine einzigartige Software eine Schlüsselressource sein. Eine ganz besonders eindringliche Marke kann ebenfalls eine Ressource sein, die dem Unternehmen hilft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschafft.
Hinsichtlich der Typen von Ressourcen geben Osterwalder & Pigneur die folgenden Typen (physische, intellektuelle, human, finanzielle an.
Beispiele für Schlüsselressourcen
- Maschinen oder Herstellungsverfahren
- Räumlichkeiten
- Patente oder andere Schutzrechte
- Intellektuelle Kenntnisse oder Zertifizierungen
- Marke
- Mitarbeiter
- Kapital z. B. für Expansion in neue Marktsegmente
Bei der Aufzählung der Ressourcen sollten Sie es ebenso wie bei den anderen Punkten halten. Schreiben Sie nur die relevanten Punkte auf, die für Ihren Zweck wichtig sind. Verlieren Sie sich nicht in den Details für das BMC.
Key Activities/Schlüsselaktivitäten
Welche Aktivitäten erfordert Ihre Value Proposition? Was müssen sie tun, damit das Geschäftsmodell funktioniert? Welche Aktivitäten müssen unternommen werden, damit die Supply Chain richtig bedient wird?
Bei den Aktivitäten geht es nicht darum alle Aktivitäten aufzulisten, sondern diejenigen zu identifizieren, die direkt oder indirekt auf die das Geschäftsmodelle einzahlen.
Supportfunktionen wie Finanzbuchhaltung sind wichtig, aber möglicherweise nicht der Kern des Geschäftsmodells und daher keine Schlüsselaktivität.
Unternehmensberatung erfassen und lösen Probleme. Restaurants stellen gutes Essen bereit. Uber bringt Kunden schnell und unkompliziert von A nach B. Dabei ist die Schlüsselaktivität von Uber nicht das Fahren, sondern das Bereitstellen der Plattform auf der sich Fahrer und Passagiere treffen. Das Sorgetragen für die vereinfachten Erfahrung ist die Schlüsselaktivität. Bei einer detaillierten Betrachtung finden sich bei UBER sicherlich noch weitere Aktivitäten, die den Erfolg maßgeblich beeinflussen.
Beispiele für Schlüsselaktivitäten
Deutsche Bahn:
- Erstellung/Wartung und Aktualiserung der App für einfaches Buchungsverfahren
- Durchführung der Dienstleistung (Bahnfahrt)
- Handhabung von Kundenbeschwerden (im Krisenfall)
- Gestaltung von Kontrolle der Fahrgastberechtigung (Check-in Prozess)
Für den Erfolg des Geschäftsmodell der Deutschen Bahn sind sicherlich noch viele weitere Aktivitäten, die im Hintergrund laufen, wichtig.
Kinobetreiber:
- Verhandlung über Filmrechte
- Erstellung reibungsloses Reservierungs- und Kaufportal/prozess
- Schaffung positiver Filmerfahrung im Gesamtkontext (Wartezeit Essenschlange)
- Bereitstellung lokaler Parkmöglichkeiten
Sonstige Aktivitäten:
- Programmierung und Wartung von einzigartigem Auftragsdatenverarbeitungssystem
- Schaffung von kundenspezifischer Ansprache für Kunden
- Durchführung von Problemlösungen
- Durchführung von Trainings
- Auswahl der richtigen Teilnehmerkomposition in einem offenen Trainingskurs
- Aktive Gestaltung von Kundenerfahrungen
- Design von Produkten
- Einkauf von Gütern/Dienstleistungen
- Aufbereitung von Mietfahrzeugen bei Car-Sharing Diensten
Die Liste von Aktivitäten könnte ziemlich lang fortgeführt werden, da diese so vielfältig, wie die Geschäftsmodelle sind.
Key Partners/Schlüsselpartner
An einigen Stellen des Business Model Canvas macht es Sinn, dass Firmen auf die Ressourcen anderer Firmen zurückgreifen.
Diese häufig wichtigen Partner werden in diesem Bereich des Business Model Canvas abgebildet.
Ob es wichtige Einzelteile sind, die von einem Zulieferer kommen, der die spezielle Technologie hat, oder ob es das Marketing ist, dass von einer Expertenagentur kommt.
In den wenigsten Fällen sind Firmen komplett autark und haben alles was benötigt ist, um das Geschäftsmodell zu liefern. Das macht auch keinen Sinn, denn kein Unternehmen kann alle Ressourcen mit der Definition von Barney (1991) haben.
Die Fragen, die Sie sich stellen sollten.
- Wer sind die Schlüsselpartner oder Schlüssellieferanten?
- Welche Aktivitäten führen die Partner durch?
- Welche Ressourcen kaufen wir zu, um unser Geschäftsmodell gangbar und erfolgreich zu machen.
Warum ein Unternehmen mit Partnern Zusammenarbeit lässt sich schnell erklären. Osterwalder et al. (2010, S.39) führen an, dass es effizienter ist, der Risikostreuung dient und dass verschiedene Aktivitäten und Ressourcen nicht von Firmen besessen werden.
Cost Structure/Kostenstruktur
Zu guter Letzt und ein sehr wichtiger Bestandteil eines jeden Geschäftsmodells ist die Kostenstruktur.
In diesem Punkt (und nicht erst hier) sollten sich die Ersteller des Geschäftsmodells die folgenden Fragen stellen:
Was sind die (wichtigsten) Kosten unsere Geschäftsmodells?
- Welche Ressourcen sind am teuersten?
- Welche Aktivitäten sind am teuersten?
- Wie ist die Aufteilung von fixen und variablen Kosten in dem Geschäftsmodell?
Es geht dabei nicht um Abbildung der gesamten Konten, sondern um eine Darstellung der Kostenfaktoren im Rahmen des Geschäftsmodells.
Ist das Geschäftsmodell eher auf eine schlanke Kostenstruktur als auf einen Premium Service auslegt, zeigt sich das im Business Model Canvas. Wobei gesagt sei, dass die beiden Faktoren sich nicht ausschließen, aber selten in dieser Konstellation über die gesamte Wertschöpfungskette ausgeprägt sind.
Nachdem Sie nun einen Überblick über die Blöcke es Geschäftsmodells haben, schauen wir uns jetzt die Anwendung detaillierter an.
Kapitel 4
Business Model Canvas – Beispiele
Jetzt geht es um das Canvas. Als erstes erhalten Sie den Link, unter dem Sie das Original Business Model Canvas auf Deutsch und Englisch herunterladen können.
Danach finden Sie eine ausführliche Erklärung der einzelnen Bestandteile. Darin enthalten sind Beispiele und Anregungen, die Ihnen helfen Ihr Canvas zu füllen.
Wenn wir uns die Definitionen nochmal vor Augen führen, wird klar, dass es Geschäftsmodelle wie Sand am mehr gibt. Grob lassen sich Business Models clustern, aber die spezifische Ausführung der verschiedenen Aspekte ist immer sehr fallabhängig.
Das Business Model Canvas für das Geschäftsmodell-Cluster „Einzelhandel“.
Wenn das grobe Business Model von Einzelhandelsgeschäften beschrieben werden soll, kann das Canvas nur sehr oberflächlich gefüllt werden. Die Details je Unternehmen sind sehr viel spezifischer. Schließlich fokussierte dieses BMC lediglich den Kanal der Lieferung. Die Value Proposition je Produkt ist unterschiedlich.
An manchen Stellen wird deutlich, dass Geschäftsmodelle nicht klar trennbar sind. Es gibt z. B. das Freemium-Modell, das Subscription-Modell und das Two-sided-market Modell.
Ein Unternehmen, das alle drei Kategorien bedient ist Spotify. Spotify nutzt kostenlose Zugänge, die mit Werbeblöcken das grundsätzlich gleiche Angebot nutzen können. Dieser Ansatz beleuchtet also ein stückweit die Kundenakquisitionsstrategie von Spotify.
Aus der Perspektive der (Haupt)Einnahmequelle ist es auch möglich das Geschäftsmodell als ein Subcription-based-model zu bezeichnen. Für die Abo-Gebühr erhalten Sie Zugriff auf das Musikangebot von Spotify.
Eine weitere Möglichkeit ist die Betrachtungsweise als zweiseitiger Markt (two-sided-market). In diesem Konzept wird Spotify als die Plattform, die Musiker und Künstler mit Zuhörern zusammenbringt. In diesem Kontext wird häufig von dem Netzwerkeffekt gesprochen bei dem mehr Nutzer die Plattform für alle attraktiver macht. Je mehr Musiker, desto besser für die Kunden und je mehr Kunden desto besser für die Musiker.
Hier also das Business Model Canvas von Spotify simplifiziert dargestellt.
Die beiden abgebildeten Business Model Canvas unterscheiden sich in der Informationsdichte, weil es bei dem einen um eine generische Übersicht zu einem Cluster geht und bei Spotify-Beispiel um ein konkretes Unternehmen. Grundsätzlich raten Osterwalder et al. (2010) das BMC nicht zu unübersichtlich zu gestalten, da sonst das Big-Picture verloren geht.
Da es in diesem Artikel nicht direkt um Geschäftsmodelle, sondern um das Business Model Canvas geht, werden auch nicht alle möglichen Geschäftsmodelle hier aufgeführt.
Das letzte Werk der Autoren „The Invincible Company“ hat eine Sammlung von etlichen Geschäftsmodellen, die sehr inspirierend ist und anregt in die verschiedensten Richtungen zu denken. Diese Sammlung geht in der Fülle von Geschäftsmodellen weit über alle sonstigen Quellen hinaus. Das Buch ist ein Muss, wenn Sie mit Geschäftsmodellen häufiger zu tun haben und Ihr Geschäftsmodell möglicherweise gefährdet ist.
Ein paar Links unter denen Sie sich aber auch schnell Inspiration holen können.
55 Geschäftsmodelle von Unternehmerkanal.de
Ideen für Geschäftsmodelle von Havard Business Review
Eine weitere Auflistung
In diesen Auflistungen werden einige Geschäftsmodelle, die auch als Ausprägung einer Value Proposition durchgehen können. Oder es werden Geschäftsmodelle als eigene Modelle genannt, die eine spezifische Ausprägung von Cluster Modellen sind.
Kapitel 5
Business Model Canvas – In der Praxis nutzen
Jetzt wird es praktisch. Als Erstes gibt es ein paar Worte zu den gängigen Anwendungsfällen.
Dann folgt eine Liste mit Tool mit denen Sie das Business Model Canvas einfach selber erstellen können.
Die Übersicht beinhaltet viele Plattformen und Möglichkeiten, sodass für jeden Geschmack etwas dabei ist.
Anwendungsfälle für das Canvas
Das Tool wird verwendet, wenn Unternehmen ihr Geschäftsmodell anschaulich und übersichtlich darstellen möchten. Sie können es z. B. in Business Plänen verwenden.
Darüber hinaus kann das Werkzeug gut geeignet, um die Tragfähigkeit von Geschäftsmodellen zu prüfen, denn beim Erstellen wird deutlich wo es Schwachstellen gibt oder geben könnte.
Das Tool kann auch verwendet werden, um innerhalb von Firmen zu kommunizieren. Haben Sie z. B. eine neue Idee für ein Produkt können Sie das Business Model Canvas nutzen, um die Idee intern zu vorzustellen.
Da es ein visuelles Tool ist, ist es in jedem Fall geeignet bei dem die verschiedenen Bereiche eines Geschäftsmodells oder auch eines Produkts/Services kommuniziert werden sollen.
Zu der Anwendung des Business Model Canvas sollten Sie auf jeden Fall die Online Ressourcen auf Strategyzer.com anschauen. Hier haben die Autoren einige hilfreiche und kostenlose Informationen eingestellt. Darüber hinaus sind die oben beschriebenen Bücher sehr hilfreich.
Online Tools und Apps für die Erstellung
Strategyzer – Das Original (Web-App)
Allen voran sollte die Plattform von Strategyzer selber gestellt werden. Das Werkzeug mit dem ganzen Ökosystem rund um das Business Model Canvas ist sicherlich die umfangreichste Lösung. Es muss aber nicht immer die beste Lösung sein, denn mit 300 €/Jahr muss man schon ein paar Business Models erstellen, damit sich das lohnt.
Screenshot aus der Strategyzer Web App
Hier noch ein Bild einer Detailansicht für ein Post-it.
Canvanizer (Web-App)
Ein weiteres Tool gibt es von Canvanizer. Es ist einfach gemacht und bietet viele weitere Canvases. Es hat einige sinnvolle Funktionen, wie die Möglichkeit Detail Post-it’s auszublenden. Als Start-Up kann man mit 25 €/Jahr starten.
Sonstige Web-Apps und iOS Apps
Die beiden Abbildungen aus dem Abschnitt der Beispiele wurde mit der iPad-App Canvas Model Design erstellt. Die App ist günstig und einfach zu bedienen.
iOS-Apps für das Business Model Canvas gibt es ebenfalls sehr viele. Jedes Tool hat so seine Eigenheiten und kann sich eignen für ein schnelles Business Model Canvas.
Da das Canvas von aber Freiraum lebt, ist der beengte Platz auf einem Smartphone-Bildschirm nicht immer geeignet.
PowerPoint & Keynote (Office Apps)
Mit den üblichen Office-Anwendungen können Sie Ihr Geschäftsmodell auch flexibel erstellen. Mit den Vorlagen, die Sie herunterladen können, können Sie direkt starten.
Business Model Canvas – PowerPoint Vorlage herunterladen
Business Model Canvas – Keynote Vorlage herunterladen
Das Werkzeug wird von den Autoren lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International Lizenz. Designed von Strategyzer AG.
In beiden Vorlagen finden Sie zwei Arten von Folien. Einmal befindet das Canvas im Folienmaster bzw. der Vorlage und einmal direkt auf der Folie. Wenn das Canvas im Hintergrund ist, verschiebt es sich nicht ständig, wenn ein Post-it verschoben wird.
Sie können in der Layout-Auswahl auch helle und dunkle Varianten auswählen.
Business Model Canvas mit Notability erstellen (iPad App)
Da Notability eine wirklich praktische App ist, finden Sie hier eine detaillierte Anleitung für die Erstellung des Business Model Canvas mit dieser App. Schnell gemacht und dabei in der Regel auch optisch ansprechend. Der Kaufpreis für die App lohnt sich, da die App viele nützliche Funktionen hat.
- Erstellen Sie eine neue Notiz
- Tippen Sie auf das „+“ Zeichen, um das Bild des Business Model Canvas einzufügen (das Bild können Sie hier herunterladen)
- Fügen Sie das Bild ein
- Mit dem markierten Bild schieben Sie es in die linke obere Ecke der Notiz. Dann verkleinern Sie die gesamte Notiz, damit Sie das Bild vergrößern können
- Vergrößern Sie das Bild, damit fast die gesamte Notiz ausgefüllt ist
- Benennen Sie die Notiz mit den Hinweis Vorlage (diese werden Sie in Zukunft dann wiederverwenden)
- Gehen Sie in die Übersicht der Notizen
- Tippen und halten Sie auf die Notiz, um sie für ein konkretes Business Model Canvas zu duplizieren
- Benennen Sie die neue Datei in den konkreten Namen um
Hier können Sie sich das Bild in einer höheren Auflösung anschauen.
Wenn Sie dann das Canvas gefüllt haben, sieht das in etwa so aus:
Aus der App können Sie das Canvas bequem verschicken oder präsentieren.
Business Model Canvas mit OneNote (iPad) erstellen
OneNote ist ebenfalls ein sehr praktisch Werkzeug, das zunehmend an Popularität gewinnt. Gerade die Möglichkeit mit anderen zu kollaborieren macht den Einsatz von OneNote sinnvoll für die Erstellung von Canvases.
- Erstellen Sie eine neue Notiz und geben Sie ihr einen Namen
- Gehen Sie auf „Einfügen“
- Fügen Sie ein Bild ein
- Bestätigen Sie die Auswahl des Bilds e. Verschieben Sie das Bild ganz nach links
- Vergrößern Sie das Bild auf die Wunschgröße
- Gehen Sie zur Notizübersicht und tippen und halten Sie auf der erstellten Vorlage, um sie zu kopieren
Hier können Sie sich das Bild in einer höheren Auflösung anschauen.
Ein mit OneNote erstelltes Canvas sieht in etwa so aus:
Es gibt viele verschiedene Apps dieser Art (z.B. Evernote). Die Funktionsweise ist bei den meisten relativ ähnlich.
Offline-Möglichkeiten
Sie können das Business Model Canvas auch offline gut nutzen. Whiteboards, Metaplanwände oder große Ausdrucke der Vorlage können mit Post-its gut bearbeitet werden.
Flipcharts eignen sich nur eingeschränkt, da diese aufgrund ihres Hochformats nicht viel Platz für die Post-its haben. Mit der richtigen Post-it-Größe geht auch das, aber es nicht so komfortable.
Für den kreativen Prozess – gerade in Teams – bietet es sich an mit Post-its und „offline“ zu arbeiten, da Änderungen und Szenarien besser bearbeitet werden können.
Kapitel 6
Zusammenfassung und nächste Schritte
Sie haben nun ein wertvolles Werkzeug kennengelernt, das es Ihnen ermöglicht Transparenz in Ihre Geschäftsmodell(e) zu bringen.
Ich möchte Ihnen Mut machen weiterzudenken. Was passiert morgen? Antizipieren Sie mögliche langfristige Auswirkungen der aktuellen Ereignisse auf Ihr Geschäftsmodell.
Schauen Sie zuversichtlich auf die Änderungen, die unweigerlich kommen werden.
Durchdenken Sie Ihr Geschäftsmodell. Hinterfragen Sie es immer und immer wieder.
Zusammenfassung
Geschäftsmodelle werden wichtiger denn je. In den letzten Jahren ist der strukturelle Wandel, dem einige Industrien unterliegen sehr deutlich geworden. Darüber hinaus zeigt auch die aktuelle Krise – teilweise sehr schmerzhaft –, dass Geschäftsmodelle ein wichtiger Teil der Unternehmen sind.
Neue Geschäftsmodelle werden wichtiger und die Anpassungsfähigkeit an neue Märkte, Technologien und andere Einflüsse muss stärker werden. Daraus folgt die Notwendigkeit für ein stetiges Auseinandersetzen mit dem eigenen Geschäftsmodell.
Ein Werkzeug, das diesen Denkprozess unterstützen kann, ist das Business Model Canvas.
Das Business Model Canvas zeigt die Funktionsweise des Geschäftsmodells in übersichtlicher Form. Mit seinen neun Bestandteilen bildet es die verschiedensten Bereiche der Unternehmen ab.
Anhand der Beispiele haben Sie gesehen, dass jedes Geschäftsmodell spezifische Ausprägungen hat.
Welches praktische Werkzeug Sie nutzen ist egal. Die Hauptsache ist der Denkprozess, der durch das Füllen gestartet wird.
Nächste Schritte
Wenn Sie tiefer in die Materie einsteigen wollen, sollten Sie zunächst das Buch zum Business Model Canvas lesen. Hier gibt es einige Aspekte, die in diesem Artikel nicht betrachtet worden sind (z. B. externe Einflüsse auf das Geschäftsmodell). Auch auf der Strategyzer Website finden Sie viele hilfreich Tipps zu dem Werkzeug.
Nun möchte ich Sie ermutigen Ihr Geschäftsmodell zu analysieren. Erstellen Sie Ihr Canvas und hinterfragen Sie die verschiedenen Bereiche.
Ein paar Fragen zur Anregung:
- Welcher Bereich Ihres Geschäftsmodells ist gut aufgestellt?
- Wo gibt es Chancen/Risiken?
- Wo haben Sie Stärken/Schwächen?
- Wie könnten Sie einzelne Bereiche des Canvas verstärken oder ausbauen?
- In welchem Bereich können Sie innovieren?
- Welcher Bereich ist unter Druck durch einen starken Wettbewerb (zur Wettbewerbsanalyse siehe auch den Artikel zum Strategy Canvas)?
- Welche externen Einflüsse beeinflussen einen/mehrere Kanal/Kanäle?
Auf eine Zukunft neuer Geschäftsmodelle!
